평범한 직원이 왜 부정을 저지를까?｜직원 부정이 발생하는 진짜 이유

직원 부정이나 횡령 사건이 발생하면 우리는 흔히 이렇게 생각합니다.

“원래 문제가 있는 사람이었겠지.”

회사 돈을 횡령하거나 숫자를 조작하고, 존재하지 않는 거래를 만들어 회사에 손해를 끼칠 정도라면 처음부터 도덕적으로 문제가 있었던 사람이라고 생각하기 쉽습니다.

하지만 실제 기업의 부정 사건을 들여다보면 이야기가 그렇게 단순하지만은 않습니다.

오랫동안 회사에 근무했고 주변의 평판도 나쁘지 않았으며 별다른 문제 없이 직장생활을 하던 직원에게서 부정이 발생하는 경우도 있습니다.

그렇다면 평범했던 직원은 왜 부정을 저지르게 되는 것일까요?

직원 개인의 도덕성만으로 부정을 설명하기보다는 작은 예외, 압박, 조직문화, 부정을 실행할 수 있는 기회, 그리고 자기합리화가 어떻게 결합되는지를 함께 살펴볼 필요가 있습니다.

직원 부정은 처음부터 거대한 횡령으로 시작될까?

수십억원의 횡령 사건을 접하면 우리는 이미 발생한 결과부터 보게 됩니다.

하지만 당사자 입장에서 처음부터

“회사 돈 수십억원을 횡령해야겠다.”

라고 생각하고 시작했을까요?

모든 사건을 일반화할 수는 없지만 부정은 이보다 훨씬 작고 애매한 행동에서 시작될 수도 있습니다.

출장비를 예로 들어보겠습니다.

회사 업무에 사용한 비용만 정산해야 하지만 개인적인 식사비 몇 만원이 업무 관련 영수증과 섞여 있다고 가정해보겠습니다.

이때

“이 정도는 그냥 같이 처리해도 되지 않을까?”

라는 생각이 들 수 있습니다.

처음에는 큰 잘못처럼 느껴지지 않을 수도 있습니다.

이번 한 번뿐이라고 생각할 수도 있습니다.

문제는 이러한 예외가 반복되는 경우입니다.

“이번 한 번만.”

에서 시작한 것이

“야근도 많이 했는데 이 정도는 괜찮겠지.”

가 되고,

결국

“다른 사람도 비슷하게 하는데 뭐.”

가 될 수 있습니다.

처음에는 분명히 존재했던 기준이 조금씩 이동하기 시작하는 것입니다.

작은 예외가 반복되면 기준이 달라질 수 있다

이러한 기준선 이동은 단순한 출장비 문제에만 적용되는 이야기가 아닙니다.

회계에서도 비슷한 상황을 생각해볼 수 있습니다.

회사가 이번 분기 매출 목표를 달성하지 못했습니다.

상사는 실무자에게 말합니다.

“이번 분기 숫자를 맞출 방법이 없어?”

실무자가 곧바로 회계조작을 생각하지는 않을 것입니다.

오히려 처음에는 다음과 같은 생각에서 시작될 수 있습니다.

“다음 달 매출인데 이번 달에 조금 먼저 인식하면 안 될까?”

“반품될 가능성이 있지만 일단 매출로 잡고 나중에 조정하면 되지 않을까?”

“이번 분기만 넘기고 다음 분기에 맞추면 되지 않을까?”

본인에게는 이것이 회계조작이 아니라 일시적인 조정처럼 느껴질 수도 있습니다.

그러나 회계기준에 맞지 않는 매출을 의도적으로 인식한다면 외부에서 보는 문제의 성격은 전혀 달라집니다.

즉, 큰 부정도 처음부터 거대한 범죄의 모습으로 시작된다기보다 작은 예외와 합리화가 반복되면서 확대될 가능성을 생각해볼 필요가 있습니다.

직원 부정의 원인 – ① 압박

그렇다면 왜 어떤 사람은 작은 예외에서 멈추지 못할까요?

첫 번째로 살펴볼 요소가 압박(Pressure)입니다.

회사에는 다양한 압박이 존재합니다.

실적 압박, 예산 압박, 마감 압박, 프로젝트 일정, 승진과 평가 등입니다.

그리고 이러한 압박은 반드시

“규정을 어겨서라도 숫자를 만들어.”

같은 명시적인 지시로 나타나는 것은 아닙니다.

오히려 현실에서는 훨씬 애매할 수 있습니다.

“이번 분기 숫자는 무조건 맞춰야 해.”

“방법을 좀 찾아봐.”

“이번 달까지는 반드시 끝내야 해.”

문장 자체만 보면 일반적인 업무 지시처럼 보입니다.

하지만 정상적인 절차로 목표를 달성하기 어려운 상황에서 이러한 요구가 반복된다면 실무자가 느끼는 의미는 달라질 수 있습니다.

원래 질문이

“규정에 맞게 어떻게 처리할까?”

였다면 어느 순간

“어떻게든 결과를 맞출 수 있을까?”

로 바뀔 수 있기 때문입니다.

직원 부정의 원인 – ② 조직문화와 상사의 영향

압박은 조직문화와 결합할 때 더 위험해질 수 있습니다.

특히 조직에서 주의해야 할 말 중 하나가

“원래 이렇게 해왔는데?”

입니다.

승인 없이 먼저 업무를 진행하고 나중에 결재를 받거나, 계약을 먼저 진행한 뒤 서류를 맞추는 관행이 반복된다고 생각해보겠습니다.

처음 입사한 직원에게는 이상하게 느껴질 수 있습니다.

하지만 주변 직원 모두가 자연스럽게 행동한다면 어느 순간

“원래 회사에서는 이렇게 하는 건가 보다.”

라고 받아들일 가능성이 생깁니다.

여기에 집단 침묵까지 더해질 수 있습니다.

회의에 참석한 모든 사람이 문제를 인식하고 있지만 아무도 이의를 제기하지 않는다면 개인은 오히려

“다들 아무 말 안 하는데 내가 너무 예민한 건가?”

라고 생각할 수 있습니다.

상사의 영향도 마찬가지입니다.

반드시 직접적인 부당 지시가 있어야 하는 것은 아닙니다.

반복되는 압박성 질문이나 기대, 규정을 지킨 직원에 대한 부정적인 반응만으로도 조직 구성원의 판단에 영향을 줄 수 있습니다.

그래서 직원 부정을 이해할 때는 개인의 행동뿐만 아니라 해당 행동이 발생한 조직의 분위기와 인센티브 구조도 함께 볼 필요가 있습니다.

직원 부정의 원인 – ③ 부정을 저지를 수 있는 기회

압박과 조직문화가 존재한다고 해서 반드시 부정이 발생하는 것은 아닙니다.

실제로 부정을 실행할 수 있는 기회(Opportunity)가 있어야 합니다.

예를 들어 한 명의 직원이 다음 업무를 모두 담당한다고 생각해보겠습니다.

거래처 등록 → 계약 또는 발주 → 비용처리 → 지급요청 → 관련 자료 작성

문제가 발생하기 쉬운 구조입니다.

업무 과정에서 독립적인 검증 지점이 부족하기 때문입니다.

예를 들어 실체가 없는 거래처를 등록하고 허위 거래를 만들어 회사 자금을 지급하려고 해도 거래처 등록, 거래 승인, 지급 승인 등이 서로 다른 사람에게 적절하게 분리되어 있다면 실행하기가 훨씬 어려워집니다.

반대로 한 사람이 대부분의 절차를 통제할 수 있고 다른 사람의 검토까지 형식적이라면 부정이 발생할 수 있는 기회가 커집니다.

권한분리가 중요한 이유

내부통제에서 중요한 개념 중 하나가 업무분장 또는 권한분리(Segregation of Duties)입니다.

개념 자체는 어렵지 않습니다.

한 사람이 거래의 처음부터 끝까지 모든 것을 통제하지 못하도록 하는 것입니다.

예를 들어 자금을 지급하는 프로세스라면

거래를 요청하는 사람과 승인하는 사람,

실제로 자금을 지급하는 사람,

회계처리를 하는 사람,

사후 검토하는 사람

등의 역할을 적절하게 분리하는 방식입니다.

만약 한 사람이 요청하고, 승인하고, 지급하고, 검토자료까지 만든다면 사실상 독립적인 검증 기능이 사라질 수 있습니다.

특히 인력이 부족한 회사나 특정 직원이 오랫동안 동일한 업무를 담당한 조직에서는 이런 문제가 발생하기 쉽습니다.

오래 근무한 직원일수록 안전할까?

오히려 신뢰가 내부통제를 약화시키는 경우도 생각해볼 수 있습니다.

특정 직원이 10년 동안 같은 업무를 담당했고 한 번도 문제를 일으키지 않았다고 가정해보겠습니다.

조직에서는 자연스럽게 그 직원을 신뢰하게 됩니다.

그리고 어느 순간 다음과 같은 말이 나오기 시작할 수 있습니다.

“그분이 그럴 리가 없어요.”

“오랫동안 같이 일했는데 굳이 확인해야 하나요?”

“그 업무는 그냥 믿고 넘어가도 됩니다.”

하지만 내부통제는 특정 직원이 나쁜 사람이라고 의심하기 위해 존재하는 것이 아닙니다.

누가 담당하더라도 오류나 부정이 발생할 가능성을 낮추기 위해 존재합니다.

사람에 대한 신뢰가 검토 절차를 대신하기 시작한다면 통제는 점점 형식적인 절차가 될 수 있습니다.

직원 부정이 오랫동안 발견되지 않는 이유

부정이 장기간 발견되지 않았다고 해서 반드시 범행 방법이 매우 정교했다는 의미는 아닙니다.

때로는 아무도 제대로 확인하지 않았기 때문에 오랫동안 발견되지 않을 수도 있습니다.

예를 들어 특정 거래처에 비슷한 금액이 반복적으로 지급되고 있다고 생각해보겠습니다.

개별 거래만 보면 이상하지 않을 수 있습니다.

하지만 수년간의 데이터를 한꺼번에 놓고 보면 특정 거래처에 반복적으로 지급이 집중되거나 비정상적인 시간에 거래가 발생하는 등의 패턴이 나타날 수 있습니다.

그럼에도 이러한 데이터를 분석하거나 검토하는 절차가 없다면 이상 징후는 단순한 업무 데이터 속에 묻힐 수 있습니다.

그래서 부정 예방에서는 승인 절차뿐 아니라 지속적인 모니터링과 데이터 분석도 중요합니다.

사건이 발생한 뒤 데이터를 보면

“이걸 왜 진작 발견하지 못했을까?”

싶은 거래가 존재하는 이유이기도 합니다.

직원 부정의 원인 – ④ 합리화

마지막으로 중요한 요소가 합리화(Rationalization)입니다.

대부분의 사람은 스스로를 나쁜 사람이라고 생각하면서 살고 싶어하지 않습니다.

그래서 자신의 행동과 스스로 생각하는 정체성이 충돌하면 행동을 정당화할 이유를 만들기도 합니다.

예를 들어 회사 돈을 개인적으로 사용하면서도

“나중에 다시 돌려놓으면 되잖아.”

라고 생각할 수 있습니다.

본인에게는 횡령이 아니라 잠깐 빌려 쓰는 것처럼 느껴질 수도 있습니다.

또는

“내가 회사에서 얼마나 고생했는데 이 정도는 받아도 되지.”

라고 생각할 수도 있습니다.

회사 재산을 가져가는 행동이 본인의 머릿속에서는 부당하게 받지 못했던 보상을 되찾는 행동으로 바뀌는 것입니다.

“다들 하는데?”가 위험한 이유

또 하나 강력한 합리화가 있습니다.

“다들 하는데?”

라는 생각입니다.

혼자 규정을 위반한다면 불편함을 느낄 수 있습니다.

하지만 주변 사람도 동일한 행동을 반복한다면 규정을 위반하는 행동 자체가 조직의 정상적인 관행처럼 느껴질 수 있습니다.

그리고 여기서 기준이 또 한 번 이동합니다.

“이 정도는 다 한다.”

“더 심한 사람도 있다.”

“이번 한 번뿐이다.”

“나중에 다시 맞추면 된다.”

이러한 합리화가 반복되면서 처음에는 불편했던 행동이 점차 자연스럽게 느껴질 수 있습니다.

따라서 직원 부정을 이해할 때는

“왜 저 사람은 나쁜 행동을 했을까?”

라는 질문뿐 아니라

“왜 그 행동이 본인에게 괜찮은 선택처럼 느껴졌을까?”

라는 질문도 필요합니다.

부정의 삼각형 Fraud Triangle이란?

지금까지 설명한 내용을 이해하는 데 도움이 되는 대표적인 개념이 부정의 삼각형(Fraud Triangle)입니다.

일반적으로 부정 발생과 관련하여 다음 세 가지 요소를 설명합니다.

요소	의미	회사에서 나타날 수 있는 모습
압박(Pressure)	부정을 선택하도록 만드는 압력	실적·자금·성과·개인적 압박
기회(Opportunity)	부정을 실행하고 숨길 수 있는 환경	권한 집중, 형식적 승인, 모니터링 부재
합리화(Rationalization)	자신의 행동을 정당화하는 사고	“나중에 갚으면 돼”, “다들 한다”

이 세 가지 관점으로 보면 직원 부정은 단순히 나쁜 사람이 회사 돈을 훔치는 문제에서 끝나지 않습니다.

왜 특정한 환경에서 부정 위험이 커지는지 구조적으로 바라볼 수 있게 됩니다.

다만 실제 부정 사건의 원인은 훨씬 복잡하기 때문에 모든 사건이 이 세 가지 요소만으로 설명된다고 볼 필요는 없습니다.

내부통제는 사람을 못 믿어서 만드는 것일까?

여기서 내부통제의 의미를 다시 생각해볼 필요가 있습니다.

회사에서 일하다 보면 내부통제가 상당히 귀찮게 느껴질 수 있습니다.

승인받고,

증빙을 첨부하고,

다른 사람이 검토하고,

권한을 분리하고,

주기적으로 모니터링합니다.

실무자 입장에서는

“그냥 처리하면 금방 끝날 일을 왜 이렇게 복잡하게 하지?”

라는 생각이 들 수도 있습니다.

하지만 내부통제를 단순히 직원을 의심하기 위한 제도라고 생각하면 본질을 놓칠 수 있습니다.

사람은 실수할 수 있고, 압박받을 수 있고, 상황에 따라 자신의 행동을 합리화할 수도 있습니다.

따라서 좋은 내부통제는 이러한 인간의 한계를 전제로 설계됩니다.

직원 부정을 막기 위한 내부통제

직원 부정을 완전히 없애는 것은 현실적으로 쉽지 않습니다.

하지만 부정을 실행하기 어렵게 만들고, 발생하더라도 빨리 발견할 수 있는 구조를 만드는 것은 가능합니다.

대표적인 방법으로는 업무와 권한을 적절히 분리하고 중요한 거래에 독립적인 승인 절차를 두는 방법이 있습니다.

거래처 신규 등록이나 계좌 변경처럼 위험도가 높은 업무에는 별도의 검증 절차를 둘 수도 있습니다.

또한 특정 직원이 오랫동안 동일 업무를 독점하지 않는지 살펴보고, 반복되는 거래나 비정상적인 지급 패턴을 데이터로 모니터링하는 것도 도움이 됩니다.

무엇보다 중요한 것은 직원이 문제를 발견했을 때 불이익에 대한 두려움 없이 문제를 제기할 수 있는 조직문화입니다.

규정이 아무리 잘 만들어져 있어도 조직에서

“괜히 문제 만들지 마.”

라는 분위기가 강하다면 통제의 실제 효과는 크게 떨어질 수 있습니다.

부정이 발생하면 사람만 바꾸면 해결될까?

직원 부정이 발생하면 가장 먼저 해당 직원의 책임을 묻게 됩니다.

당연히 필요한 조치입니다.

하지만 조직 차원에서는 여기에서 끝나서는 안 됩니다.

만약 해당 직원을 내보냈더라도

실적 압박은 그대로이고,

권한 집중도 그대로이고,

승인 절차는 여전히 형식적이고,

이상거래 모니터링도 하지 않는다면

담당자만 바뀌었을 뿐 동일한 문제가 다시 발생할 가능성이 남아 있습니다.

따라서 부정조사에서 중요한 질문 중 하나는

“누가 했는가?”

이지만, 재발방지 관점에서는

“어떻게 이 행동이 가능했는가?”

라는 질문도 중요합니다.

후자의 질문을 해야 내부통제의 취약점이 보이기 시작하기 때문입니다.

평범한 직원이 부정을 저지를 수 있다는 의미

여기까지 살펴보면 처음의 질문을 조금 다르게 바꿔볼 수 있습니다.

“왜 평범한 직원이 부정을 저지를까?”

보다

“왜 평범한 직원도 부정을 저지를 수 있을까?”

라는 질문입니다.

이 둘의 차이는 생각보다 큽니다.

첫 번째 질문은 부정을 저지른 사람에게 특별한 문제가 있었을 것이라는 전제를 깔고 있습니다.

두 번째 질문은 누구에게든 잘못된 선택을 할 위험이 존재할 수 있다는 전제에서 조직과 시스템까지 함께 살펴봅니다.

작은 예외가 반복되고,

성과 압박이 커지고,

잘못된 관행이 정상적인 것처럼 받아들여지고,

한 사람에게 과도한 권한이 집중되고,

검토가 형식적으로 이루어지고,

본인이 자신의 행동을 계속 합리화한다면,

여러 위험요인이 동시에 커질 수 있습니다.

직원 부정 FAQ

+ 직원 부정은 왜 발생하나요?

하나의 원인으로 설명하기 어렵습니다. 대표적으로 압박, 부정을 실행할 수 있는 기회, 자기합리화 등이 부정 위험을 이해하는 요소로 활용됩니다. 조직문화와 내부통제의 수준도 중요합니다.

+ 횡령은 원래 도덕성이 낮은 사람이 저지르는 것 아닌가요?

개인의 윤리의식은 당연히 중요하지만 모든 부정을 개인의 성격만으로 설명하기는 어렵습니다. 조직의 압박, 권한 구조, 검토 수준과 같은 환경적 요인도 함께 살펴볼 필요가 있습니다.

+ 내부통제가 강하면 부정을 완전히 막을 수 있나요?

내부통제가 모든 부정을 100% 예방한다고 볼 수는 없습니다. 공모나 경영진의 통제 무력화처럼 정상적인 통제를 우회하는 상황도 발생할 수 있습니다. 다만 적절한 내부통제는 부정의 발생 가능성을 낮추고 조기에 발견할 가능성을 높이는 역할을 합니다.

+ 권한분리가 왜 중요한가요?

한 사람이 거래 생성부터 승인, 지급, 회계처리까지 모두 통제하면 자신의 부적절한 거래를 스스로 숨길 가능성이 커집니다. 업무를 적절하게 분리하면 서로 견제할 수 있는 구조를 만들 수 있습니다.

+ 부정이 발생하면 해당 직원만 처벌하면 되나요?

개인의 책임에 대한 조치와 별개로 어떤 내부통제 취약점 때문에 부정이 가능했는지를 분석할 필요가 있습니다. 그렇지 않으면 담당자가 바뀌더라도 비슷한 문제가 반복될 수 있습니다.

직원 부정과 내부통제 핵심 정리

직원 부정을 단순히 개인의 도덕성 문제로만 바라보면 사건이 발생한 사람에게만 시선이 집중되기 쉽습니다.

하지만 부정의 발생과 확대 과정을 살펴보면 작은 예외, 압박, 잘못된 조직문화, 부정을 실행할 수 있는 기회, 권한 집중, 느슨한 검토와 자기합리화 같은 다양한 요소를 함께 생각해볼 수 있습니다.

그렇다고 부정을 저지른 개인의 책임이 없어지는 것은 아닙니다.

중요한 것은 개인의 책임과 부정을 가능하게 했던 구조의 문제를 별개의 관점에서 모두 살펴보는 것입니다.

직원을 교체하는 것만으로 끝내면 구조는 그대로 남을 수 있기 때문입니다.

그래서 좋은 내부통제를 한 문장으로 표현한다면 이렇게 볼 수도 있습니다.

나쁜 사람을 찾아내기 위한 시스템이 아니라, 평범한 사람이 잘못된 선택을 하기 어렵게 만드는 시스템.

결국 부정 예방에서 중요한 것은 모든 직원이 항상 완벽하게 행동할 것이라고 기대하는 것이 아니라, 사람이 실수하고 압박받고 합리화할 수도 있다는 현실적인 전제 위에서 조직의 구조를 설계하는 것입니다.